Another important area of considera

Another important area of consideration for development is learning styles. Learning is the acquisition of skills, knowledge, and abilities that result in a relatively permanent change in behavior. 74 Over the last decade, growing numbers of multinationals have tried to become “learning organizations,” continually focused on activities such as training and development. In the new millennium, this learning focus applied to human resource development may go beyond learning organizations to “teaching organizations.” For example, Tichy and Cohen, after conducting an analysis of world-class companies such as General Electric, PepsiCo, AlliedSignal, and Coca-Cola, found that teaching organizations are even more relevant than learning organizations because they go beyond the belief that everyone must continually acquire new knowledge and skills and focus on ensuring that everyone in the organization, especially the top management personnel, passes the learning on to others. Here are their conclusions:In teaching organizations, leaders see it as their responsibility to teach. They do that because they understand that it’s the best, if not only, way to develop throughout a company people who can come up with and carry out smart ideas about the business. Because people in teaching organizations see teaching as critical to the success of their business, they find ways to do it every day. Teaching every day about critical business issues avoids the fuzzy focus that has plagued some learning organization efforts, which have sometimes become a throwback to the 1960s and 1970s style of self-exportation and human relations training.

結果 (繁體中文) 1:

考慮到對發展的另一個重要領域是學習風格。學習是導致行為上的相對永久性改變的技能，知識和能力收購。74在過去的十年中，跨國公司越來越多試圖成為“學習型組織”，繼續專注於活動，如培訓和發展。在新千年，這個學習的重點應用到人力資源的開發可能超越學習型組織，以“教學組織。”例如，蒂奇和Cohen，進行世界級的公司，如通用電氣，百事可樂，聯信，並進行分析之後可口可樂，發現，教學組織甚至比學習型組織更重要，因為他們超越的信念，每個人都必須不斷地獲得關於確保組織，每個人，特別是高層管理人員提出了新的知識和技能，重點，傳遞給他人學習。這裡有他們的結論：

在教學組織，領導者把它看作自己的責任教導。他們這麼做，因為他們明白，這是最好的，如果不僅是，辦法在整個公司的人誰可以拿出並開展有關業務奇思妙想發展。因為人在教學組織認為教學作為其業務成功的關鍵，他們想盡辦法每天都這樣做。每天教學關鍵業務問題，避免了一直困擾著一些學習型組織的努力，這也有時會成為一種倒退到上世紀60年代和自出口和人際關係培訓20世紀70年代風格的模糊焦點。

結果 (繁體中文) 2:

發展的另一個重要考慮因素是學習風格。學習是獲得技能、知識和能力，導致行為相對永久的變化。74 在過去十年中，越來越多的跨國公司試圖成為"學習型組織"，不斷專注于培訓和發展等活動。在新的千年裡，這種應用於人力資源開發的學習重點可能超越學習型組織，而應用於"教學組織"。例如，Tichy 和 Cohen 在分析了通用電氣、百事可樂、AlliedSignal 和可口可樂等世界級公司後發現，教學組織甚至比學習型組織更相關，因為它們超越了相信每個人都必須不斷獲得新的知識和技能，並專注于確保組織中的每個人，特別是高層管理人員，將學習傳授給別人。以下是他們的結論：

在教學組織中，領導者將教學視為自己的責任。他們這樣做是因為他們知道，這是最好的，如果不只是，在整個公司發展的人誰可以想出並實施關於業務的聰明的想法。由於教學組織中的人員認為教學對於業務的成功至關重要，因此他們每天都會想辦法做到這一點。每天就關鍵業務問題進行教學，避免了困擾一些學習型組織工作的模糊焦點，這有時已成為上世紀六七十年代自我輸出和人際關係培訓風格的倒退。

結果 (繁體中文) 3:

另一個重要的發展考慮領域是學習風格。學習是對技能、知識和能力的習得，這些技能、知識和能力會導致行為發生相對永久的變化。74在過去十年中，越來越多的跨國公司試圖成為“學習型組織”，繼續專注於培訓和發展等活動。在新的千年裏，這種應用於人力資源開發的學習重點可能會超越學習型組織而成為“教學型組織”。例如，Tichy和Cohen在對通用電氣、百事可樂、AlliedSignal和可口可樂等世界級公司進行分析後，發現教學組織比學習組織更具相關性，因為他們超越了每個人都必須不斷獲得新知識和新技能的信念，並致力於確保組織中的每個人，特別是高層管理人員，將學習成果傳給他人。以下是他們的結論：
在教學組織中，領導者把教書視為自己的責任。他們這樣做是因為他們明白，這是在整個公司發展的最好的管道，即使不是唯一的管道，也能讓員工想出並執行有關業務的聰明想法。因為教學組織的人把教學視為企業成功的關鍵，所以他們每天都會想方設法去做。每天講授關鍵的商業問題，避免了困擾一些學習型組織努力的模糊焦點，這些努力有時已成為20世紀60年代和70年代自我輸出和人際關係培訓風格的倒退。